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據(jù)英國媒體3月4日消息，高盛集團(tuán)旗下資產(chǎn)管理部門正競(jìng)購三明治連鎖品牌賽百味Subway。賽百味已以約100億美元的價(jià)格掛牌出售，競(jìng)購者還有貝恩資本(Bain Capital)、TPG和TDR資本（TDR Capital）。

1月，就有媒體引用知情人消息，稱賽百味已聘請(qǐng)顧問來探討出售事宜，預(yù)計(jì)吸引企業(yè)買家和私募股權(quán)公司，估值可能超過100億美元，當(dāng)時(shí)還處于初期階段。2月，賽百味證實(shí)了消息，稱股東考慮出售公司，已聘請(qǐng)摩根大通（JP Morgan)擔(dān)任顧問。

賽百味由弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）和彼得·巴克（Peter Buck）合伙經(jīng)營而來。1965年-2021年，這對(duì)性格迥異的搭檔幾乎合伙了一生，一個(gè)有野心、親歷親為，一個(gè)內(nèi)斂、僅出現(xiàn)在董事會(huì)，兩個(gè)家族的賽百味如今是餐飲業(yè)最大的私營企業(yè)之一。

近年來的出售猜測(cè)伴隨兩位創(chuàng)始人故去而起。2015年，67歲、一直在活躍在臺(tái)前的德盧卡病逝；2021年11月，90歲、寡言的出資人及慈善家巴克博士去世。

德盧卡病逝前后，賽百味早年經(jīng)營中埋下的隱患逐漸顯露，銷售下滑、關(guān)店裁員、加盟商叫苦不迭。目前領(lǐng)導(dǎo)3.7萬家賽百味餐廳的是外部經(jīng)理人約翰·奇德西（John Chidsey），正在執(zhí)行翻新菜單等整頓措施。2023年初，賽百味宣布2022年的銷售超出了預(yù)期，已經(jīng)連續(xù)八個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同店銷售正增長。

1965

1965年，美國康涅狄格州的一次燒烤聚會(huì)上，17歲的少年弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）問家族友人、34歲的彼得·巴克（Peter Buck）能否幫他支付大學(xué)學(xué)費(fèi)。

少年德盧卡當(dāng)時(shí)高中畢業(yè)、在五金店打工，他想學(xué)醫(yī)，但學(xué)歷不高的工人父母支付不起學(xué)費(fèi)。巴克是哥倫比亞大學(xué)物理學(xué)博士，那時(shí)在為核電站、核潛艇做高級(jí)計(jì)算工作。

博士愿意支持少年，以商業(yè)合作的形式——他出資1000美元，成立一家餐廳，由少年來經(jīng)營。

幾個(gè)月后，布里奇波特市中心有了一間小店P(guān)ete's Super Submarines，這是日后擁有數(shù)萬家門店的賽百味Subway最初的樣子。

做意式三明治是巴克博士的主意，他對(duì)緬因州的一家意大利餐廳念念不忘，想開一家類似的餐廳。

1965年8月28日開業(yè)的第一天，小店售價(jià)49-69美分的三明治賣出去了312個(gè)，這一天的銷售額夠支付房租了，德盧卡以每月165美元的價(jià)格租來的小店。但直到1980年、兩人合伙了15年之后，他們的生意才真正賺到錢。

這期間的1968年，小店改名為Subway；1971年，德盧卡從心理學(xué)專業(yè)畢業(yè)；1974年，他們開始采用特許經(jīng)營模式，這是日后成功的關(guān)鍵因素，那時(shí)他們擁有16家店；1978年，賽百味開設(shè)了第100家店，1987年有了1000家店。

80年代到2000年初期，賽百味急速擴(kuò)張，成為全球門店數(shù)最多的快餐連鎖品牌。

版圖擴(kuò)大如此之快速，一個(gè)主要的原因是賽百味門檻低，啟動(dòng)資金成本僅為11.6-26.3萬美元，而開一家麥當(dāng)勞的投入在100萬美元以上。低門檻有補(bǔ)充條件，早年加盟商要交出銷售額的8%（之后有所提高）以及其他一些費(fèi)用。

賽百味從加盟商手里賺錢，更多的商店意味著更高的利潤。1990年，賽百味開設(shè)了第5000家餐廳，加油站、便利店內(nèi)都有賽百味。2002年，賽百味門店數(shù)超越麥當(dāng)勞，成為最大的連鎖餐廳品牌；但擴(kuò)張方式太過粗狂，加盟商們抱怨彼此在同一區(qū)域開店、很難賺到錢。

相當(dāng)一部分賽百味店主是個(gè)人或家庭，包括英語水平不高的移民家庭；而麥當(dāng)勞、漢堡王的店主許多是大集團(tuán)、投資公司。至今，賽百味的體系仍保留著這一特征，在100多個(gè)國家的3.7萬多家餐廳背后，是2萬多名大小企業(yè)主，平均擁有不足2家店；而麥當(dāng)勞在中國區(qū)的合作伙伴是中信及凱雷。

鐵腕

德盧卡偏愛數(shù)字增長，幾十年里，他對(duì)賽百味保持著鐵腕控制，直到1990年有5000家餐廳時(shí)，他還一直堅(jiān)持親自簽署所有支票。

90年代，加盟商開始抱怨德盧卡優(yōu)先考慮增長，而不是對(duì)開發(fā)、運(yùn)營來長期投資。他們的特許經(jīng)營協(xié)議在1998年時(shí)被一位律師批評(píng)為“我讀過300多份特許經(jīng)營協(xié)議，賽百味是最糟糕的一份?！?/p>

“半人半神”的德盧卡緊緊控制著公司運(yùn)營，周圍是又愛又怕他的員工，公司幾十年里都有著“大家庭”式的氛圍。最早期的很多加盟商是家族朋友，管理層中也有家庭成員。德盧卡的妹妹蘇珊娜（Suzanne）從7歲起，就被媽媽帶著在餐廳長大，小時(shí)候切橄欖、長大后領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并在德盧卡去世后繼任CEO。德盧卡妻子在80年代從賽百味退休、回歸家庭。

多年后，德盧卡的兒媳回憶，2005年他們舉行婚禮時(shí)，200名賓客中可能有150人與賽百味的生意有關(guān)。

如果兒媳在有機(jī)食品超市Whole Foods買東西，德盧卡會(huì)批評(píng)這是浪費(fèi)。德盧卡出了名的節(jié)儉，曾有商業(yè)伙伴回憶，2000年代初期，他沒看價(jià)簽就試穿了一套西裝，得知要450美元時(shí)，德盧卡的反應(yīng)就像有人要朝他開槍。而那時(shí)他多有錢呢，曾有銀行業(yè)關(guān)系人士在證詞中回憶，2000年代初期的每一天，僅特許權(quán)使用費(fèi)，德盧卡就能入賬100萬美元。

私營企業(yè)+鐵腕領(lǐng)導(dǎo)，公司管理中有了讓人費(fèi)解的一面。

2000年，賽百味員工收到了新年日歷，畫面是德盧卡等高管的赤膊照片，背景有辦公室、浴室，這些中年男人擺出各種姿態(tài)，多少有些超越職場(chǎng)禮貌警戒線，尷尬極了……

另一位創(chuàng)始人、核物理學(xué)家巴克博士，在70年代賽百味轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營后就變成“沉默的所有者”，保留了董事會(huì)席位、但在公司總部沒有辦公室；享受著富有但平靜的生活，開著很舊的車子、每周光顧幾次賽百味餐廳，街上沒什么人認(rèn)識(shí)他。

退休后，巴克博士把精力花在慈善事業(yè)上，曾向博物館捐贈(zèng)一顆罕見的紅寶石、23.1克拉，紀(jì)念故去的妻子；慷慨地為醫(yī)院捐贈(zèng)建筑；他的信托在緬因州擁有超過120萬英畝的林地。

關(guān)店

賽百味從未上市，可以不公布經(jīng)營數(shù)據(jù)，來自行業(yè)數(shù)據(jù)公司Technomic的報(bào)告可做參考。（賽百味沒有證實(shí)或否認(rèn)Technomic的數(shù)據(jù)。）

該機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，賽百味全球的銷售額在2012年達(dá)到頂峰180億美元，此后增長軌跡轉(zhuǎn)向。2015-2016年德盧卡病逝前后，賽百味高峰期有4.46萬家店，其中2萬多家在美國。2016年，賽百味在美國關(guān)閉的門店數(shù)首次超過新開門店數(shù)，美國市場(chǎng)銷售額從上年的115億美元降至113億美元；賽百味全球門店數(shù)減少了359家。

到了2018年和2019年，賽百味在全球關(guān)店數(shù)量都超過了1000家，美國市場(chǎng)銷售額回落到100億美元出頭。2020年疫情期間，賽百味在美國市場(chǎng)的銷售額跌至83億美元。

2021年情況好轉(zhuǎn)不少：在全球擁有3.7萬家店，雖然低于2016年的4.46萬家不少，但系統(tǒng)銷售額回暖至147億美元。其中美國市場(chǎng)銷售額從83億美元回暖至94億美元。

這十年間數(shù)據(jù)起伏的背后，是賽百味經(jīng)歷了權(quán)力更迭，新的競(jìng)爭環(huán)境下舊模式成了桎梏。

德盧卡癡迷于門店數(shù)最大化，他做到了，但小店主很難受。新口味的競(jìng)爭對(duì)手崛起，太多家賽百味沒能爭取到增量消費(fèi)者，反而在內(nèi)部形成競(jìng)爭、相互蠶食利潤。于是，加盟商退出。賽百味建設(shè)會(huì)員體系及數(shù)字銷售渠道，也稍晚于同行。

2013年6月，在與加盟商見面時(shí)，德盧卡在被急救后診斷出白血病。他任命了妹妹蘇珊娜（Suzanne Greco）負(fù)責(zé)運(yùn)營、向他匯報(bào)。2015年，德盧卡病逝，妹妹正式成為CEO，她主導(dǎo)了改革，包括品牌升級(jí)、門店更新、采用更鮮艷的色調(diào)，對(duì)以健康為賣點(diǎn)的產(chǎn)品打折促銷。2018年，似乎不太適合挑大梁的蘇珊娜退休下臺(tái)，離開工作了45年的自家公司。

這期間，巴克、德盧卡妻子和兒子曾嘗試幫忙重組公司，但沒能扭轉(zhuǎn)局面。德盧卡的長期女友還對(duì)遺產(chǎn)分配有異議，提出索賠、最終和解。

公司前途搖搖欲墜之時(shí)，約翰·奇德西（John Chidsey）來了。

改變

2019年11月，賽百味聘請(qǐng)了漢堡王前CEO奇德西，他是第一位來自外部的CEO。奇德西職業(yè)生涯最為行業(yè)銘記的一件事，是2000年代初期領(lǐng)導(dǎo)漢堡王，并在2010年將其出售給3G Capital，在此過程中他主導(dǎo)了削減成本。

特殊的節(jié)點(diǎn)、特殊的人物，他到來之后，賽百味出售猜測(cè)驟起。

在賽百味，奇德西關(guān)閉部分門店、重組運(yùn)營、更新菜單、修復(fù)早前受損的品質(zhì)聲譽(yù)，還有意料之中的——裁員。2020年2月、5月、9月，賽百味三次裁員，總部員工人數(shù)從2020年初的1200人減少到約700人，降幅40%。

2021年，改革延伸到外部。賽百味向加盟商提出新的協(xié)議，比之前的協(xié)議嚴(yán)格，包括允許賽百味掌控營業(yè)時(shí)間，要求加盟商參與促銷，禁止他們對(duì)賽百味發(fā)表負(fù)面評(píng)論；可能會(huì)要求加盟是自費(fèi)投資和實(shí)施新數(shù)字計(jì)劃；商店中帶有Subway名稱的任何東西，如家具和裝飾品，在加盟商結(jié)業(yè)時(shí)仍將是賽百味的財(cái)產(chǎn)。

這份協(xié)議發(fā)出之前，本來是一群加盟商聯(lián)合發(fā)布公開信，希望賽百味幫助解決經(jīng)營問題、降低抽成至4.5%。新協(xié)議顯然不是加盟商想要的，但如果加盟商不接受、繼續(xù)履行舊協(xié)議，以后得支付10%的費(fèi)用；如果接受新協(xié)議，費(fèi)率是8%。

奇德西在賽百味的策略和早年在漢堡王有相似之處：削減成本、吸引顧客進(jìn)入餐廳，但疏遠(yuǎn)與加盟商關(guān)系。判斷策略是好是壞，得取決于從誰的角度出發(fā)，企業(yè)所有者角度來看，警報(bào)在解除——2021年賽百味的全球銷售額比上年增長了近 20%，在美國市場(chǎng)的單店平均銷售額達(dá)到2014年以來的最高水平。

奇德西的規(guī)劃里要做許多事情：美國業(yè)務(wù)趨于平穩(wěn)，要向海外擴(kuò)張，2022年是個(gè)節(jié)點(diǎn)，賽百味希望重獲增長；投資基礎(chǔ)設(shè)施以增加數(shù)字銷售，無論是第三方合作還是自營外賣，免下車服務(wù)；在男性顧客之外，想辦法吸引女士及兒童消費(fèi)；用三四年的時(shí)間，修正因供應(yīng)鏈落后帶來的各種問題；菜單上增加新肉類、定制漢堡；許多加盟商只有一兩家店，未來要增加中大型運(yùn)營商比例，這一占比在2022年一季度僅有16%，未來三五年可能會(huì)達(dá)到20%-30%。

如果這次賽百味成功出售，那將是另外一個(gè)故事。

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